Планирование поступления товаров в организации торговли
Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Планирование поступления товаров в организации торговли». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.
Ответственное лицо сравнивает количество реально поступившего товара и число единиц каждого наименования по документам. В большинстве случаев этот этап не вызывает затруднений: на приход ставят то количество товара, которое отражено в документах, после того, как их подписал ответственный сотрудник.
Как рассчитать товарооборот
Для расчета применяют специальные формулы и методики, от простых до продвинутых. Небольшому розничному магазину не стоит углубляться в математику, можно ограничиться упрощенными способами. Самая простая формула, которую с успехом можно использовать, выглядит так:
Товарооборот = количество товара х цена товара
Пример. За календарный месяц было реализовано 100 упаковок туалетной бумаги. Стоимость одной упаковки — 100 рублей. В этом случае товарооборот туалетной бумаги будет равен:
100 х 100 = 10 000 рублей
В точности также рассчитывается товарооборот по все позициям розничного магазина. Общий товарооборот розничного магазина равен сумме товарооборотов всех товаров:
Суммарный товарооборот = ТО1 + ТО2 + ТО3 + … ТОn
Куда более интересен другой показатель, характеризующий динамику товарооборота. Условно назовем его динамическим коэффициентом товарооборота. Он дает возможность сравнить показатели за разные промежутки времени. Объясним на примере.
В мае месяце товарооборот розничного магазина составил 100 тысяч рублей, а в июне он вырос до 120 тысяч. Коэффициент рассчитывается по формуле:
К = (ТО1 х 100) / ТО2
где:
- К — коэффициент динамики товарооборота;
- ТО1 — товарооборот текущего отчетного периода;
- ТО2 — товарооборот отчетного периода, с которым сравнивается текущий.
Но иногда возникают интересные нюансы. Например, как действовать в случае, если товар в приходных документах значится в килограммах, и приемщик его также принимает на вес, а продажа будет осуществляться поштучно?
Один из ярких примеров такого решения – продажа болтов и шурупов. Оптом их продают на вес, принимать в розничной точке также этот товар удобнее на вес. Но в магазине ценники на болты все мы видим поштучно.
Здесь есть несколько вариантов решения:
- После приема товара осуществлять пересчет в штуки. И на приход ставить штучный товар. Прием и приход на склад также производятся на вес. Продажа идет поштучно. А со склада списывается товар по формуле: «количество штук» * «средний вес штуки». Это решение крайне трудоемко, потому применяется не слишком часто.
- Полученный товар приходуется в электронном виде как «поступление на склад». Хорошим тоном считается отсканировать расходный документ поставщика и приложить его к приходному. Номер приходного документа должен совпадать с номером расходной накладной поставщика, чтобы при инвентаризации или возникновении спорных ситуаций сотрудники могли быстро найти оригинал документа поставщика и провести сравнение.
Как рассчитать товарооборот
Перед тем как посчитать товарооборот магазина, нужно определиться, по какой формуле и методике это сделать. Их существует несколько. Есть максимально упрощенные, а есть более сложные ― «продвинутые». Если в вашем распоряжении небольшая продуктовая торговая точка, не обязательно углубляться в математику. Рассказываем, как считать товарооборот в магазине по простой формуле:
Товарооборот = количество товара * цена товара.
Рассмотрим на примере. В продуктовом магазине продали 100 пачек чипсов. Их цена ― 70 руб. каждая. Считаем товарооборот:
100 * 70 = 7 000 (руб.).
Это товарооборот одной позиции. Но за месяц продавались и другие продукты. Чтобы определить общий товарооборот в магазине за этот период, нужно сначала произвести расчет по отдельным позициям, а затем суммировать полученные результаты.
Есть еще такое понятие как «динамический коэффициент товарооборота». Он позволяет сравнить показатели за разные временные периоды.
Например, в июле товарооборот магазина составил 150 тыс. рублей, в августе ― 100 тыс. рублей. Рассчитываем динамический коэффициент товарооборота по формуле:
К = ТО1 / ТО2,
где:
К ― коэффициент динамики товарооборота;
ТО1 ― товарооборот текущего отчетного периода;
ТО2 ― товарооборот отчетного периода, с которым сравнивается текущий.
В нашем примере коэффициент равен:
К = 100 / 150 = 0,66.
Это значит, что товарооборот магазина продуктов в августе снизился на треть по сравнению с июлем.
Отметим, что данная формула актуальна только в том случае, если закупочные и розничные цены одинаковые в сравниваемых отчетных периодах. Исходя из этого, становится понятно, что метод действует только на небольших отрезках времени. Например, можно рассчитать коэффициент динамики товарооборота за пару месяцев, но невозможно за год, в течение которого цены на товары могут меняться несколько раз.
Пятиступенчатая техника продаж — сценарий, следуя которому вы сможете продавать больше и эффективнее.
На первом этапе установите контакт с клиентом при помощи грамотного вступительного скрипта и программирования через неформальные темы.
На втором этапе выявите потребности клиента с помощью уточняющих вопросов, прежде чем рассказывать про продукт.
На третьем этапе проведите презентацию продукта, ориентируясь на клиента и на то, что он получит, купив у вас.
На четвертом этапе отработайте возражения, разделив их на истинные и ложные. Превращайте возражения клиента в выгоды.
На пятом этапе инициируйте покупку, используя закрывающие фразы.
Контролировать продажи и ускорить прохождение клиента по этим этапам помогает CRM-система, в которой подключены источники заявок, а также грамотно настроены отчеты по работе менеджеров, постановка задач сотрудникам, автоматическое формирование документов и карточки сделок.
Автор: Дарья Милакова
Методы учета продаж товаров
Каждое предприятие на общем собрании выбирают свой способ из двух вариантов, разрешенных законом:
- Учитывается продукция по закупочным ценам. Схемой предпочитают пользоваться крупные ритейлеры, работающие с налогом на добавленную стоимость. Для них метод подсчета по базовой себестоимости исключает путаницу в бухгалтерской отчетности.
- По реализационной стоимости, включая собственную наценку. Этот метод является более простым для понимания, поэтому им пользуется большинство.
Все изделия изначально поступают на склад. А контроль за их поступлением ведет специально назначенный сотрудник, который уже сам решает, каким способом проверки воспользоваться:
- Партионный. Это значит, что вся продукция, которая поступила, складывается и хранится вместе.
- Сортовой предполагает хранение в конкретно приписанном месте, чтобы была возможность отследить сроки реализации.
- Партионно-сортовой объединяется двумя первыми пунктами.
- Номенклатурный. Размещение происходит по индивидуальным номерам изделий.
Конечная цель всего процесса – продажа и получение от этой операции прибыли. Потребитель производит покупку и получает фискальный чек, на котором отображаются все сведения от проведенной манипуляции. Проводки при оплате наличными отражаются в счете за номером 90.
К особенностям проводок учета товаров в розничной и оптовой торговле следует отнести то, что они совершенно отличаются друг от друга при разных формах расчета: банковской картой, подарочным сертификатом или предоплатой.
После завершения рабочего дня сотрудник составляет отчетность по оприходованию через кассовый аппарат. При этом все действия происходят автоматически, так как с новыми ККТ отпала необходимость производить вручную ежедневные подсчеты и заносить их в бумажный журнал.
Важно! Вся документация по реализации согласно новому закону РФ должна храниться не менее четырех лет. После истекшего периода она уничтожается.
Анализ показателей товарооборота
Для чего нужно анализировать показатели товарооборота:
- оценка результативности работы торговой точки. Проводится качественный и количественный анализ объема продаж, ассортиментной структуры, рентабельности каждой точки продаж. Прибыль рассчитывается путем вычитания всех издержек из валовой выручки от реализации. В затраты входят: себестоимость продукции или стоимость закупки готовых товаров, заработная плата управленцев, продавцов и обслуживающего персонала, аренда торговой точки, коммунальные платежи, расходы на рекламу и пр. Чистую прибыль получают после вычета всех налогов с прибыли. Оценка рентабельности магазина необходима для грамотного подбора ассортимента, ценовой политики, разработки и проведения маркетинговых мероприятий;
- оценка выполнения запланированных объемов реализации. При выявлении резкого снижения спроса и выручки необходимо разбираться, что именно стало причиной низких продаж и устранять причину за минимальные сроки;
- формирование оптимального размера товарных запасов, с учетом скорости обращения товарной продукции, сезонных колебаний, времени доставки. Производственные компании с учетом данных анализа товарооборота планируют количество и виды товаров, которые нужно изготавливать. Анализируя скорость обращения товаров за отчетный период, менеджеры по закупкам определяют оптимальный объем складских запасов по разным товарным категориям. Учет показателей товарооборачиваемости дает возможность обеспечить постоянное наличие необходимых товаров и не перегружать склад невостребованными позициями. Этот анализ особенно важен для скоропортящихся товаров, продукции, требующей специальных условий транспортировки и хранения.
Пример анализа товарооборота производственной компании
Производственное предприятие ABC изготавливает офисную мебель эконом-класса. Каждый месяц компания производит 100 компьютерных столов по 10 000 рублей (усредненная цена), 500 стульев по 2000 рублей (усредненная цена), 100 шкафов для документов по 4000 рублей (усредненная цена). В среднем, за месяц предприятие ABC реализует 90 столов, 450 стульев, 90 шкафов, получая выручку в размере 2 160 000 рублей (90*10 000 + 450*2000 + 90*4000 = 2 160 000).
Большая часть продукция реализуется через партнера – оптовую компанию, которая продает офисную мебель в своих розничных магазинах. Остальной объем продается государственным учреждениям и организациям, но эти продажи неритмичны и их трудно прогнозировать. Уровень рентабельности продукции составляет около 30 % (в среднем, 648 000 рублей).
Руководство мебельного предприятия хочет увеличить продажи своей продукции, т. к. производственные мощности недозагружены и даже при средней загрузке на складе накапливается определенное количество готовой мебели. Партнерская компания не может обеспечить реализацию всей произведенной продукции (проводился сравнительный анализ динамики продаж за два года уровень объемов реализации через оптовую компанию остается примерно одинаковым по всем периодам). Поэтому принято решение заключить дилерские договора в нескольких регионах, распределив весь объем произведенных изделий между представителями, обязывая их продавать определенное количество мебели каждый месяц. Оптовой компании, которая в данное время является одним из самых крупных покупателей, будет предложено представительство в своем регионе, при этом фирма получает приоритет в поставках и отсрочки платежа. Таким образом, даже с учетом отсрочки оплаты компания сможет получать больше прибыли за счет реализации всей произведенной продукции и снижения производственной себестоимости. То есть, реализуя всю мебель, производитель получит выручку 2 400 000 рублей и прибыль 750 000 рублей. Предприятие также может наращивать производственные мощности, расширять ассортимент.
Задачи стратегии развития продаж
Политика реализации товаров должна быть очевидной для продавцов компании. В нее следует включать такие важные моменты, как:
- Отчетливые приоритеты, понятные для всех. Ведь осознание каждого этапа, приближающего работника к главной цели, очень важно – одно неправильное действие, и вас отбрасывает назад, причем довольно далеко.
- Наглядные результаты, которые всегда можно измерить. Возможность регулярно контролировать свои достижения стимулирует сотрудника работать лучше.
- Точные регламенты (нормы, правила и техники), которым нужно следовать. Это полезные приемы продаж, созданные в помощь менеджерам.
- Ясно сформулированные цели, к которым может стремиться каждый.
Если отсутствует четкая СРП (стратегия развития продаж), компания и сами продавцы решают, как им поступать с учетом обстоятельств.
Нехватка опыта, недопонимание общей ситуации и принципов успешной торговли мешают руководителю отдела продаж (РОП) планировать работу так, чтобы реализация политики развития занимала 60 % его рабочего времени и даже больше.
В итоге сбыт не повышается, поскольку при отсутствии стратегии это сделать невозможно. Если продажи замерли на одном и том же уровне полгода или более, пришла пора менять тенденции в этом процессе. Это первостепенная задача.
Большинство компаний (примерно 85 %) просто не могут разработать СРП. На то есть несколько причин:
- Менеджеры или отделы обслуживают разный контингент клиентов. Они не понимают, какую категорию потребителей (каналы сбыта) и как нужно развивать, чтобы получать максимум чистого дохода.
- Отсутствует четкая позиция по проблемным вопросам продаж, осознание преимуществ и недостатков продукта, РОПа и продавцов.
Количество сделок и объем выручки стоит отслеживать не как конкретное число, а как динамическую величину. Обычно это один из ключевых показателей в любой CRM, но можно построить графики в Excel, достаточно собирать эти данные каждый день.
Важно не просто следить за изменениями графика, но и связывать их с какими-то событиями. Например, если есть резкое падение продаж, возможно, в эти дни на работу не вышел кто-то из сотрудников? Или стоит изучить графики за более длительный срок, возможно, это условная «сезонность» бизнеса — спады и подъемы продаж в зависимости от дня недели или месяца.
Churn Rate (CR) — показатель оттока клиентов.
Это число ушедших клиентов, разделенное на общее количество клиентов. Подойдет для компаний, которые занимаются долгосрочными отношениями с покупателями.
Отслеживать CR лучше периодически, конкретный срок зависит от времени, которое нужно клиенту для полноценного знакомства с вашим бизнесом.
Например, вы продаете занятия в студии танцев. С количеством сделок все хорошо, но CR растет. Это означает, что менеджеры привлекают клиентов, которым что-то не нравится: возможно, с занятиями что-то не так или менеджеры плохо выясняют потребности покупателей. Пока аудитории у бизнеса много, он существует за счет новых клиентов, но когда-нибудь они закончатся и у компании могут появиться проблемы.
Совет 3. Платить сотрудникам по-другому
В некоторых компания зарплата сотрудников входит в переменные расходы. Например, если компания платит менеджерам по продажам процент от выручки. Тогда можно пересмотреть систему мотивации и так снизить переменные расходы. Например:
- Если у менеджеров по продажам бонусная часть привязана к звонкам и встречам, перепривязать ее к выполнению плана продаж. Тогда компания будет платить за результат, а не за действия.
- Привязать зарплаты не к выручке, а к прибыли. Бывает так, что сделка на крупную сумму выгодна менеджеру, но не выгодна компании: сумма-то крупная, но прибыли в ней кот наплакал. Если такое случается часто, то рациональнее привязывать бонусы менеджеров именно к прибыли.
Во всех компаниях свои особенности, поэтому универсальных советов тут нет. Но точно стоит проверить, можете ли вы поменять систему мотивации так, чтобы и переменные расходы снизить, и сотрудников не демотивировать.
Совет 5. Сфокусироваться на высокомаржинальных товарах
В ассортименте любой компании можно выделить высокомаржинальные товары — это те, что приносят максимум выручки при минимуме расходов. Чем больше таких товаров компания продает, тем выше ее общая маржинальность.
Определить, какие товары или категории относятся к высокомаржинальным, помогает ABC-анализ — он показывает, какие товары приносят больше всего выручки. Но выручка — не единственный критерий, поэтому понадобится еще XYZ-анализ, который показывает, какие товары пользуются стабильным спросом. И задача компании — сфокусироваться на тех товаров, что:
а) приносят больше всего выручки;
б) пользуются стабильным спросом.
Пример из нашей практики. У моего коллеги есть клиент — магазин товаров для творчества: красок, бумаги, кисточек, бусинок. Для этого клиента коллега провел анализ товаров по маржинальности, определили, какие приносят компании больше всего прибыли и посоветовал фокусироваться на них.
Компания так и сделала: стала размещать высокомаржинальные товары на самых заметных полках, в интернет-магазине — выделять карточки таких товаров, а продавцов натренировала предлагать их в первую очередь. Плюс проработала систему закупок: стала покупать побольше высокомаржинальных и популярных товаров и поменьше остальных.
В итоге компания стала работать в два раза эффективнее: рентабельность собственного капитала выросла с 5% до 11% в квартал — эта рентабельность показывает, с какой доходностью работают вложения собственника в бизнес.
Методология ABC-, XYZ-анализов — тема отдельной статьи. Но если у вас есть финдиректор в компании, стоит поручить ему такие анализы провести. Или погуглить самому.
Типичные ошибки, которые допускают предприятия
Ошибка № 1. Фирма мало задумывается о рынке и слабо ориентирована на клиента.
- Не выделены приоритеты рыночных сегментов.
- Сами сегменты ясно не определены.
- Большое число работников фирмы придерживается мнения, что обслуживание покупателей — зона ответственности маркетинговых подразделений, поэтому не стремится лучше относиться к потребителям.
- Отсутствуют менеджеры, которые отвечают за конкретные рыночные сегменты.
Ошибка № 2. Фирма не до конца понимает своих целевых потребителей.
- Сбыт продукции не доходит до предполагаемого уровня; товары соперников покупаются лучше.
- Показатели возвратов продукции и жалоб клиентов непомерно большие.
- Последнее маркетинговое изучение потребительской аудитории велось более двух лет назад.
Ошибка № 3. Фирма неэффективно обнаруживает своих соперников и плохо мониторит их деятельность.
- Нет системы сбора и распространения сведений о соперниках.
- Фирма чересчур сосредоточена на ближайших конкурентах. Присутствует риск упустить из поля зрения как отдаленных соперников, так и угрожающие благополучию компании технологии.
Ошибка № 4. Фирма неграмотно выстраивает взаимодействие со всеми заинтересованными лицами.
- Дистрибьюторы, дилеры, поставщики не самые лучшие (не уделяют должного внимания продукции компании, поставки плохого качества).
- Инвесторы остаются неудовлетворенными (это выглядит как рост процентной ставки кредитов и падение курса акций).
- Недовольны работники (наблюдается большая текучесть кадров).
Ошибка № 5. Фирма не ищет новых перспектив развития.
- Подавляющее число проектов, осуществленных организацией, закончилось неудачно.
- В последнее время фирма не стремится к новым горизонтам (интересным предложениям, рынкам сбыта и др.).
Ошибка № 6. Процесс маркетингового планирования обладает существенными недостатками.
- Планы не связаны с моделированием финансовых итогов, не прорабатывают альтернативных путей.
- Планы не рассматривают возможность появления непредвиденных обстоятельств.
- В маркетинговом плане нет обязательных составляющих либо отсутствует логика.
Ошибка № 7. Стратегия обслуживания и товарная стратегия требуют изменений.
- Фирма предлагает чересчур много бесплатных услуг.
- Организация не располагает ресурсами для кросс-селинга (сбыта продукции вместе с дополнительными товарами/услугами — допустим, рубашка вместе с галстуком, автомобиль сразу со страховкой и др.).
- Перечень продукции фирмы слишком большой, что отрицательно влияет на издержки производства.
Ошибка № 8. Фирма не прилагает усилий для формирования сильного бренда.
- Раздел бюджета между разными инструментами маркетинга практически не меняется.
- Процедуры, связанные с продвижением продукции, не учитывают в нужной степени показателей доходов на вложенные финансы (недооценивается роль инвестиций).
- Целевая аудитория плохо знает компанию. Люди не считают конкретную торговую марку лучшей.
Ошибка № 9. Неграмотная организация деятельности отдела маркетинга препятствует продуктивному маркетингу фирмы.
- Сотрудники отдела не имеют навыков, обязательных для работы в нынешних условиях.
- Отдел маркетинга находится в сложных отношениях с другими подразделениями.
- Начальник отдела маркетинга не справляется со своими обязанностями, ему не хватает профессионализма.
Ошибка № 10. Фирма не использует по максимуму возможности современных технологий.
- Автоматизированная система продаж организации заметно устарела.
- Отделу маркетинга требуется разработка инструментальных панелей.
- Фирма практически не применяет в работе интернет.
При предельной автоматизации системы продаж большое число повседневных маркетинговых выкладок может осуществляться не работниками фирмы, а программными средствами. Такой вариант делает возможным оптимизацию этих решений и помогает серьезно сэкономить рабочее время.
Распространенные ошибки
А теперь давайте разберем, какие ошибки встречаются при использовании любой из вышеперечисленных техник продаж:
- Продавец не умеет слушать собеседника. Менеджер, который слышит клиента, вызывает у него доверие и желание рассказать о своих потребностях.
- Попытка убеждать, не приводя аргументов. Если менеджер не в силах рассказать о том, какую выгоду получит клиент, последний может засомневаться в компетентности специалиста — и закончит разговор.
- Продавец неверно оценил «подкованность» клиента. Сотрудник компании должен понимать, на каком языке общаться с потребителем: можно ли использовать профессиональные термины или лучше вести беседу, оперируя простыми словами.
- Менеджер излишне активно навязывает дополнительные продукты ради продажи. Если человек уже отказался от предложений — не нужно давить на него, задавая один и тот же вопрос снова и снова.
- Сотрудник не знает характеристик и ценности продукта. Если продавец не может квалифицированно презентовать продукт и выделить его преимущества, сделка рискует никогда не закрыться.
- Отсутствует умение формировать потребность у клиента. Далеко не все люди готовы приобрести продукт по факту получения предложения — поэтому менеджер должен объяснить потребителю, почему тот должен купить товар или услугу.
- Негативная реакция на срыв сделки. Ошибки — это неизбежное следствие любых переговоров. Благодаря им можно проанализировать ситуацию и не допустить повторения подобных неудач в будущем.
Особенности поведения продавца при завершении сделки
Если продавец активен, эмоционально заряжен, умеет налаживать контакт и располагать к себе людей — волноваться по поводу успешности завершения сделки не стоит. Важно помнить о «нужде» — избыточной значимости сделки — и стараться не демонстрировать ее клиенту на финальном этапе. Этим часто пользуются опытные переговорщики. Видя в поведении продавца нужду, переговоры легко превращаются в жесткие для нуждающейся стороны. Умение контролировать свои эмоции, невербальные проявления и поведение — качества, необходимые для удачного завершения сделок.
Достоверность информации и уровень экспертности менеджера по продажам — факторы, которые не стоит оставлять без внимания, когда на кону стоит завершение сделки в продажах. Особенно это касается менеджеров, имеющих небольшой опыт работы или скромные познания о технических характеристиках продукта. Важно убедиться, что клиент получил исчерпывающую и актуальную информацию по товару. Если продавец сомневается в своих ответах на вопросы клиенту или не знает ответа, стоит заручиться поддержкой технических специалистов или руководителя. Введение клиента в заблуждение и «путаница в показаниях» нежелательна на всех этапах продажи и может вызвать сложности при закрытии сделки.