Образцы анкета для сотрудников на удовлетворенность работой

Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Образцы анкета для сотрудников на удовлетворенность работой». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.

Естественное желание каждого собственника — получить максимально возможный результат от своего бизнеса. Инвестируются средства в оборудование, в современные технологии и материалы, но очень часто ожидаемый эффект не наступает. Для повышения эффективности привлекаются консультанты, аналитики, тренеры, но результата так и нет.

Зачем проводить опрос сотрудников на удовлетворенность работой

В большинстве случаев причина неудач кроется в людях — в сотрудниках компании, точнее, в их отношении к задачам и к самой компании. И если с сотрудниками, занимающими топовые позиции, более или менее все прозрачно — они на виду, их задачи оцифрованы и контролируются, то с остальным персоналом — рабочими, инженерами, сотрудниками офиса — все гораздо сложнее. Особенно в крупных компаниях, где идеи собственника по пути до исполнителей искажаются, а чаяния и потребности рядовых рабочих и специалистов до верхнего уровня просто не доходят, застревая в лабиринтах информационных каналов среднего менеджмента.

Есть два волшебных понятия, которые могут дать уверенность работодателю в том, что задачи, которые стоят перед бизнесом, будут более или менее выполнены. Это удовлетворенность и вовлеченность. Почему важны именно два этих критерия?

Вовлеченность — это готовность сотрудников делать больше, чем от них ждут, вкладываться в результат компании, как в свой личный результат.

Удовлетворенность — это эмоциональный отклик сотрудника на те условия, в которых он работает.

Удовлетворенные сотрудники чаще всего в какой-то момент расслабляются. У них все хорошо, они не хотят что-то менять, любая попытка пошатнуть их статус-кво воспринимается в штыки. Поэтому важно контролировать и удовлетворенность, и уровень вовлеченности сотрудников.

Количество работников, участвовавших в опросе, 31 человек, в том числе 9 женщин (29% опрошенных) и 22 мужчины (71% опрошенных).

Возраст опрашиваемых сотрудников составляет: от 18 до 24 лет – 2 человека, от 25 до 30 лет – 15 человек, от 31 года до 37 лет – 12 человек, от 38 до 45 лет – 2 человека, и старше 46 лет – 0 человек.

Уровень образования респондентов составляет: среднее образование имеет 1 человек, среднее специальное – 1 человек, неоконченное высшее – 4 человека, одно высшее образование – 22 человека, и два и больше высших образований – 3 человека.

Среди опрашиваемых сотрудников, имеющих высшее образование, у 18 человек род профессиональной деятельности не совпадает со специальностью высшего образования, у 10 – совпадает.

Эти результаты «паспортички» наглядно представлены в Приложении 1.

Исходя из этих результатов, можно сделать промежуточные выводы, что сотрудники компании достаточно молоды и преимущественно готовы обучаться новому.

Первый этап обработки результатов основной части исследования – анализ степени значимости каждого выделенного фактора удовлетворенности трудом и определение корректирующих коэффициентов. Полученные в результате анкетирования данные приведены в Таблице 2.

Таблица 3

Факторы	Средний балл (важность)	R – ранг фактора	W – значимость фактора
Физиологические факторы и поощрения	Физическая и эстетическая среда	4,1	5	0,09
Уровень зарплаты	4,9	1	0,29
Удобство рабочего графика	4	6	0,05
Удобство расположения места работы	4,7	2	0,24
Социальная защищенность	4,6	3	0,19
Организация досуга	4,2	4	0,14
Социальные факторы	Качество руководства	4,1	2	0,33
Отношения в коллективе	4,0	3	0,17
Возможность профессионального роста	4,3	1	0,50
Характер работы	Полезность Вашего труда	3,3	4	0,10
Разнообразие задач	4,2	1	0,40
Необходимость брать ответственность	3,7	3	0,20
Необходимость личностного роста для выполнения задач	3,9	2	0,30

R – ранг фактора, определяющий, на каком месте по значимости он находится.

Анкета удовлетворенности сотрудников условиями труда

1. Укажите галочкой, как давно вы работаете в компании:

• свыше двух лет
• свыше года
• от 6 месяцев до года
• от 2 месяцев до 6 месяцев
• до 2 месяцев

Подчерните, Вы: сотрудник зала сотрудник кухни

При ответе на 2 вопрос, Ф.И.О. можно не указывать (по желанию)

2. Укажите, удовлетворяют ли вас следующие аспекты вашей работы (поставьте галочку в соответствующим столбце).

НАИМЕНОВАНИЕ КРИТЕРИЕВ	ДА	НЕТ	ПОЧЕМУ
Нуждаетесь ли вы в повышении квалификации?
Если ваш ответ на предыдущий вопрос «да», то имеете ли вы для этого возможность?
Перешли бы вы работать на другое предприятие, если бы представилась такая возможность? Почему?
Удовлетворены ли вы своей работой?
Удовлетворены ли вы тем, как складывается ваша жизнь в последний год?
Ясна ли вам общая стратегия компании?
Понимаете ли вы, что должны делать на своей работе, чтобы способствовать достижению целей компании?
Хорошо ли планируется и координируется работа компании для достижения ее целей?
Четко ли вы понимаете, что от вас ожидают в работе?
Понимаете ли вы, чем определяется ваша зарплата?
Можете ли вы открыто высказывать непосредственному руководителю свои идеи и предложения?
По вашему мнению, компания способна помочь в осуществлении ваших планов?
Произошли ли какие-либо положительные изменения в компании за последние 3 месяца?
Устраивает ли вас признание вашей роли работника в компании?
Устраивают ли вас условия труда (шум, освещенность, температура, чистота и др.)?
Устраивает ли вас обеспечение рабочего места всем необходимым?
Устраивает ли вас состояние бытовых помещений (раздевалка, столовая и т.д.)?
Устраивает ли вас размер заработной платы (относительно среднего заработка на вашей должности в других организациях)?
Дает ли уверенность в завтрашнем дне работа в нашей компании?

В анкетах принято ставить варианты ответов, либо же возможность проходящему анкетирование выставлять цифры по шкале. Делается это для ускорения обработки итогов. Анкеты бывают разные:

Для стимуляции работников. Вопросы стандартные и зачастую прямые. Просто возможность ставить не конкретный ответ, а градационные цифры (например, в диапазоне от 1 до 5), дадут человеку больше спокойствия. А это повысит честность заполнения.

• Устраивает ли вас заработная плата?
• Устраивает ли отношение начальника?
• Довольны ли вы распорядком рабочего дня?

Соответственно, те вопросы, которые по итогам соберут наименьшее количество баллов, будут первоочередной повесткой для пересмотра политики фирмы.

Анкеты для мотивации человека. В этом виде анкетирования используются следующий род вопросов:

• Насколько для вас важен уровень заработной платы?
• Насколько важно для вас мнение окружения на работе?
• Насколько ценны имеющиеся условия труда?

Мотивирующее анкетирование — хороший способ понять, насколько ваши работники удовлетворены существующим уровнем условий. Также людям предоставляются анкеты не только по основным видам мотивации, но и по дополнительным. Например, анкеты о премиях могут включать перечень мотиваций. А сотрудник, проходя данный тест должен будет ставить галочки на тех вариантах, которые ему наиболее интересны.

Как получить достоверные результаты об удовлетворённости сотрудников?

HR-ы проводят замеры уровня удовлетворённости сотрудников с периодичностью 1-2 раза в год и по-необходимости. Например, если в компании сменилось руководство, увеличилась текучесть кадров, снизилась производительность, произошла реструктуризация, появилось недовольство в коллективе и т. п.

Важным является выбор времени для оценки удовлетворённости сотрудников. Чтобы получить достоверные ответы, избегайте «высоких» сезонов и периодов массовых отпусков. В такие моменты нагрузка на персонал заметно возрастает, что ведёт к стрессу и временному снижению лояльности 8 .

Погрешности в оценке можно свести к минимуму, если комбинировать несколько методов измерения удовлетворённости персонала. Хороших результатов можно достичь, совмещая анкетирование с исследованием динамики текучести кадров и изучением выходных анкет или устным опросом 9 .

Если активная текучесть кадров резко увеличилась, это сигнал о низкой удовлетворённости сотрудников 10 . Изучив выходные интервью, HR может найти причины неудовлетворённости – условия труда, заработная плата, атмосфера в коллективе, отношения с руководством или подчинёнными и т. п.

Анонимность анкетирования повышает шансы на получение правдивых ответов.

Ещё одним условием точности результатов исследования является гибкая обратная связь от сотрудников. При слабой обратной связи вы рискуете получить формальные ответы 11 .

Перед началом опроса расскажите подчинённым о целях и задачах мероприятия. Очень важно, чтобы сотрудники понимали: работа проводится не для того, чтобы кого-то уволить или наказать.

Наоборот – это их шанс улучшить условия труда и психологический климат в коллективе, оптимизировать рабочую нагрузку, получить возможности для профессионального роста и развития.

Существенно повысить точность исследования, взять на себя рутинную работу по сбору и обработке информации, способна умная HR-аналитика.

Интерпретация результатов «вручную» занимает от 2,5 недель – до 1,5 месяцев. А само тестирование – от 1 до 1,5 часов. Времязатратность зависит от численности персонала и особенностей применяемого метода.

Используя современные IT-технологии, HR в «два клика» формирует отчёт по удовлетворённости сотрудников и вот он уже на столе генерального директора.

Искусственный интеллект Yva.ai использует для этого регулярные «пульс-опросы» . Раз в неделю они занимают 2-3 минуты рабочего времени и не раздражают сотрудников, в отличии от опросников в полтора часа.

Опросник уровня удовлетворенности работой. Пройти тест онлайн. Методики для кадровика.

Опросник удовлетворенности работой диагностирует удовлетворенность по 9 аспектам работы: зарплатой, карьерой, руководителем, дополнительными льготами и выплатами, зависимыми вознаграждениями, условиями выполнения, коллегами, характером работы и информированием.

Каждый из этих аспектов освещают четыре вопроса методики.

Опросник состоит из 36 вопросов и каждый ответ оценивается от 1 до 6 баллов.

Инструкция к опроснику удовлетворенности работой:

Ниже приводятся высказывания, описывающие восприятие человеком различных сторон своей работы. Отнесите эти высказывания к вашей сегодняшней работе и оцените, насколько вы с ними согласны или не согласны. Варианты ответов:

а. совершенно не согласен;

в. скорее не согласен;

г. скорее со­гласен;

е. совершенно согласен.

Разновидности стимулирования

Потребности человека — вот что играет важную роль в стимулировании рабочего процесса. И у каждого они свои, как биологические, так и социальные.

К последним, например, относятся желание общаться с другими людьми, получение определённого статуса, уважения, стабильности.

А помимо собственно финансовой мотивации бывают другие разновидности. Например, страхование, льготы на питание, проезд, ГСМ или другие условия труда.

И только выявление конкретики по каждому сотруднику даёт возможность полноценно определить и настроить необходимую мотивационную составляющую. А вслед за настройкой и реализацией придёт и эффективность работы.

Примеры вопросов для анкет удовлетворенности персонала

В качестве примеров вопросов для анкет удовлетворенности персонала для группы «Взаимодействие с руководством» можно привести следующие:

Вопрос на значимость категории: «Определите по десятибалльной шкале, насколько для вас важна четкая постановка задач со стороны руководителя».

Вопрос на удовлетворенность: «Определите степень справедливости утверждения «Передо мной ставятся конкретные задачи».

Для категории «Фактор стабильности и безопасности»:

Вопрос на значимость: «Как часто вы откладываете средства на черный день?»

Вопрос на удовлетворенность: «Насколько в процентном выражении вы испытываете в данное время беспокойство, связанное с перспективой потерять работу?»

Каждый работник индивидуален и может дать самые неожиданные ответы. Поэтому на каждый вопрос нужно предложить несколько возможных вариантов, один из которых и должен выбрать работник. Это позволит рассчитать результаты анкетирования, приведя средние значения к общему знаменателю. Варианты ответов можно предлагать в виде процентного выражения, цифровой или словесной шкалы (отлично, хорошо, плохо, очень плохо).

Вопросы в анкете нужно расставлять в произвольном порядке, чередуя их из разных категорий. Это позволит получить максимально откровенные и достоверные ответы. В конце каждого блока обязательных вопросов с ответами желательно оставлять место для замечаний по инициативе работников, высказывания ими личного мнения без заданных вариантов.

Анкета удовлетворенности персонала: образец

В качестве основы для составления анкеты на конкретном предприятии можно использовать следующий образец.

Каждый работник должен самостоятельно заполнить анкету в течение установленного времени и вернуть ее для подсчета результатов. По возможности следует проводить исследование анонимно, так как это существенно повышает шансы на получение достоверных результатов.

Данные, полученные в ходе анкетирования, руководство может использовать для улучшения условий работы персонала. В результате подобного анкетирования можно не только уточнить слабые стороны в коммуникациях, но и выявить иные факторы, мешающие слаженной работе в компании.

В заключение необходимо добавить, что сотрудникам важно видеть, что их участие в опросе не было формальностью, а оказало влияние на работу компании. Руководство действительно должно стараться решить выявленные проблемы и предпринимать для этого соответствующие шаги.

Каждая компания, которая дорожит своими клиентами, старается удержать их любыми способами, а также повышать уровень сервиса. В непростом процессе помогает достаточно простой инструмент маркетинга — анкета удовлетворенности клиентов. Потребности клиентов с каждым годом меняются, как меняется и представление о качестве обслуживания. Чтобы держать руку на пульсе, необходимо понимать, о чем думают ваши покупатели — что им не нравится, от чего они в восторге и о чем еще мечтают.

Различные шаблоны опросов для оценки удовлетворенности сотрудников

Наши опросы сотрудников предлагают эффективные методы измерения каждого фактора, который влияет на трудовую дисциплину в компании. Ниже приведено несколько примеров из нашей библиотеки.

Ничего не подошло, хочу сделать свой опросник

Составляйте вопросы чётко и грамотно — в анкете не должно быть пунктов, непонятных сотрудникам или имеющих двойное прочтение. Используйте профессиональные термины и лексику, принятую в отделениях компании: регулярные совещания в разных департаментах и сферах называют «пятиминутками», «летучками» или «планёрками». Сотрудникам будет понятнее, если вы заговорите с ними на одном языке.

Не увлекайтесь открытыми вопросами — коллективу легче выбрать из предложенных ответов, чем придумывать свои. Несколько строчек можно оставить, если спрашиваете, что нужно изменить в компании или просите описать паттерны поведения в конфликтных ситуациях.

Подумайте, как будете систематизировать ответы и сможете ли сохранить опросник на следующий год для наблюдения за динамикой.

Удовлетворенность сотрудников и вовлеченность сотрудников

Два понятия, которые часто путают, но также переплетаются, — это удовлетворенность сотрудников и вовлеченность сотрудников. На первый взгляд, это похожие концепции, но на самом деле они измеряют разные результаты. Уильям Кан, отец-основатель концепции вовлеченности, определяет вовлеченность сотрудников как «привлечение членов организации к их рабочим ролям; во взаимодействии люди используют и выражают себя физически, когнитивно и эмоционально во время ролевых выступлений ».

Таким образом, вовлеченность и удовлетворенность сотрудников идут рука об руку. Вовлеченный сотрудник, как правило, удовлетворен своей работой, тогда как удовлетворенный сотрудник не обязательно занят своей работой. Это критическое различие — заинтересованный сотрудник, скорее всего, превысит свои служебные обязанности, чтобы выполнять свою работу. Это может включать в себя небольшую работу в нерабочее время, мотивацию помогать коллегам или выполнение дополнительных проектов для повышения общей эффективности бизнеса. В своей повседневной работе они проявляют целеустремленность и энтузиазм. С другой стороны, довольные сотрудники не обязательно выходят за рамки своей ответственности.

В целом удовлетворенность сотрудников может считаться предпосылкой или основой для вовлеченности сотрудников.

Иерархия мер повышения эффективности труда в МДО.

Для МДО в соответствии с показателями качества трудовой жизни в таких организациях иерархия мер будет иметь следующий вид.

1. (–) Гармонизация и придание определенного (положительного) вектора развития межличностных отношений трудового коллектива.

2. (+) Повышение потенциала (возможности, свободы, необходимости) участия в принятии управленческих решений в финансовой сфере трудового коллектива или его отдельных представителей.

3. (–) Гармонизация и увеличение уровня лояльности отношения к непосредственному руководству (менеджер среднего звена) операционных работников.

4. (+) Гармонизация и увеличение уровня лояльности отношения к высшему руководству компании.

5. (–) Повышение уровня силы индивидуального влияния членов коллектива на ротацию и руководящий состав в целом.

6. (+) Повышение уровня свободы реализации инновационной деятельности в производственно-технической сфере.

7. (–) Минимизация уровня объема потери профилирующих базисных практических навыков, освоенных ранее, меры по их выявлению, поддержанию и развитию.

8. (+) Разработка и внедрение стратегии стимулирования интереса трудового коллектива и отдельных участников к выполнению производственных задач.

9. (–) Снижение силы эмоционально-физической реакции сотрудника на трудности и непредвиденные производственные обстоятельства.

10. (+) Снижение уровня интенсивности сдерживающего воздействия работы на жизненные планы.

11. (–) Минимизация уровня объема потери профилирующих базисных знаний, освоенных ранее, меры по их выявлению, поддержанию и развитию.

12. (+) Увеличение уровня включенности руководства в работу и привлечение к оказанию компетентной помощи.

13. (–) Повышение уровня участия организации в процессе освоения работником необходимых профилирующих базисных знаний для работы.

14. (+) Повышение уровня эмоционально-физического комфорта в процессе повседневной деятельности.

15. (–) Снижение уровня интенсивности ограничивающего воздействия работы на отпуск.

16. (+) Рационализация критериев оценки руководством труда сотрудников, поощрение справедливой оценки.

17. (–) Снижение уровня интенсивности ограничивающего воздействия работы на семейную жизнь.

18. (+) Обеспечение соответствия рабочего места производственным функциям.

19. (–) Разрежение концентрации насыщенности и интенсивности производственного процесса.

20. (+) Повышение уровня лояльности трудового коллектива к организации, воспитание чувства гордости по отношению к ней.

21. (–) Снижение уровня интенсивности сдерживающего (ограничивающего) воздействия на проведение внеслужебного времени.

22. (+) Повышение уровня объема приобретения новых профилирующих навыков практической деятельности.

23. (+) Постепенное предоставление работникам большей свободы в производственной деятельности.

24. (–) Снижение трудоемкости производственного процесса для различных групп сотрудников.

25. (+) Поощрение и развитие инициативы увеличения ответственности.

26. (+) Внедрение мер, повышающих уровень удовлетворенности профессией.

27. (+) Привитие благоприятного отношения, понимания значимости и эффективности принятого трудового регламента.

28. (+) Улучшение уровня удовлетворения потребности в еде.

29. (+) Поощрение уважительных форм взаимоотношений и справедливого отношения к результатам труда каждого работника.

30. (+) Повышение уровня объема приобретения новых профилирующих базисных знаний.

31. (+) Увеличение уровня участия организации в процессе освоения работником комплекса необходимых профилирующих практических навыков для работы.

32. (+) Поддержание и развитие благожелательного отношения трудового коллектива к характеру полученных за время работы в организации комплекса требуемых знаний и умений .

Обратите особое внимание на меры, имеющие положительные и отрицательные величины отклонений и находящиеся в непосредственной близости от нулевого значения. Зачастую это 5–8 вопросов с положительными величинами отклонений и 5–8 вопросов с отрицательными величинами отклонений, построенных в иерархической последовательности: чем ближе к нулевому значению, тем больший коэффициент значимости для персонала организации они получают, отражая одновременно и негативную оценку степени удовлетворенности этими вопросами (условиями труда) персоналом. Они говорят о необходимости их оптимизации или улучшения с помощью вмешательства руководства.

Полученная иерархия – это те критически важные вопросы, на которые стоит обратить внимание руководству в борьбе за повышение эффективности труда персонала. Причем иерархия построена в соответствии с интересами не только трудового коллектива, но и с учетом организационных интересов и уровня свободы расходования ресурсов на реструктуризацию и реализацию требуемых изменений.

Это обусловлено тем, что величина исходного показателя соответствует и одновременно отражает возможности организации по средством двухуровневой оценки степени внутренней и внешней удовлетворенности работников доходами. Например, если организация не имеет жестких ограничений бюджета и имеет возможность финансировать не только инновационные бизнес-проекты, но и обеспечить рабочие места высокотехнологичным оборудованием, то очевидным становится тот факт, что средний уровень заработной платы сотрудников, задействованных в проектной деятельности, и тех, кто будет работать со сложным и дорогостоящим оборудованием, будет высокий.

Как пример противоположной ситуации рассмотрим малодоходную организацию, где обновление производственного оборудования и технологий происходит не в соответствии с установленными сроками износа, а в соответствии с возможностью выделить минимальное количество средств на его обновление, а дефицит финансовых средств в первую очередь отражается на низком уровне заработной платы ее трудового коллектива. Если в обеих организациях одновременно проводить исследование качества трудовой жизни, работники этих двух организаций по-разному сгруппируют варианты ответов. В первом случае выполняемые работниками проектного отдела производственные функции и задачи будут казаться им более интересными, чем оценка привычных и стабильно повторяющихся задач для большинства работников малодоходной организации. При этом степень удовлетворенности размером заработной платы также будет различной в этих двух организациях. Уже по этим двум оценочным параметрам можно с уверенно стью судить о серьезном различии ценностно значимых критериев оценки качества трудовой жизни этих двух коллективов. Следует понимать, что изменение оценки хотя бы одного организационного показателя приведет к структурным изменениям всей иерархии показателей удовлетворенности персонала и в то же время изменит и порог величины ресурсов, которыми она может воспользоваться для реализации требуемых изменений.

Таким образом, порог ресурсных возможностей организации, то есть средств, которые она могла бы наименее безболезненно израсходовать, заложен в первоначальной (объективной) исходной агрегированной величине показателя «удовлетворенностью доходами», которая включает целый перечень расшифровывающих и проверяющих ее показателей.

В КДО и МДО структура ценностно значимых субъективных оценочных критериев по вопросу удовлетворенности заработной платой разная. Она выстраивалась в соответствии с множеством факторов, имеющих косвенное отношение к опосредованной оценке размера заработной платы, оказывающей сильное влияние на коллектив. Сила влияния характеризует основные различия двух моделей организаций, рассмотренных в предыдущем разделе главы.

В результате исследователь получил возможность понять внутриорганизационное устройство, опираясь как на объективные производственно-технические условия, так и на субъективные ценно стно значимые факторы. По окончании проведения анализа величин отклонения мы получаем иерархию мер повышения уровня удовлетворенности персонала условиями труда. В свою очередь, это позволит оптимизировать производственные процессы и увеличить эффективность труда в целом.

Для формирования эффективной организационной культуры можно считать идеальной ситуацию, при которой потребности персонала, отраженные в мотивационно-ценностной структуре личности, будут удовлетворены. Это становится возможным при условии, что личные ценности сотрудников совпадут с ценностями организационной культуры, предопределяющими оптимальные нормы и формы поведения трудового коллектива для данной компании.

Как было указано в предыдущих главах, «системообразующим» параметром эффективности организации является ситуация, при которой структура системы ценностей организационной культуры идентична ценностной модели структуры личности трудового коллектива. При этом основным методом определения уровня эффективности организации и деятельности трудового коллектива становится сравнительный анализ ценностных систем организационной и личностной культуры.

Соответственно, ценностно-мотивационные ориентации являются не только определяющим, но и стимулирующим фактором эффективности организации и всех сфер деятельности трудового коллектива. Особенности каждой организации задают определенные параметры для установления ценностей организационной культуры, функционирование которой будет оказывать на трудовой коллектив стимулирующее воздействие. При этом удовлетворение личностных потребностей сотрудников, сформированных на основании мотивационно-ценностной иерархии работников, будет оказывать мотивирующее воздействие. Следовательно, в ситуации совпадения личностных ценностей и ценностей организационной культуры суммарный эффект воздействия на трудовой коллектив будет носить одновременно и стимулирующий, и мотивирующий характер.

Таким образом, на данном этапе исследования требуется определить и рассмотреть ценностно-мотивационную структуру личности работников различных организаций. Какие практические действия должен предпринять менеджер организации, чтобы получить достоверную информацию такого рода?

Для этого требуется провести системный анализ, включающий морфологическое и функционально-параметрическое описание организаций и внутриорганизационных процессов, которое позволит рассмотреть всю совокупность компонентов и взаимосвязей ценностно-мотивационной системы индивида с множеством факторов внешней (социокультурной) и внутренней (организационной) средой.

Автором была разработана методика исследования «ценностно-мотивационной структуры трудового коллектива», основанная на разработанном В. Ф. Соповым и Л. В. Карпушиным «Морфологическом тесте жизненных ценностей» (МТЖЦ). В процессе исследования рассматриваемых ранее организаций был проведен анкетный опрос среди их трудовых коллективов.

Опрос проводился в январе – феврале 2005 года. В процессе проведения интервью респонденту предлагалось заполнить анкету, состоящую из 112 утверждений, каждое из которых необходимо было оценить по 5-балльной системе. Перед началом тестирования испытуемому была предложена следующая инструкция.

«Вам предлагается опросник, в котором описаны различные желания и стремления человека. Просим Вас оценить каждое утверждение по 5-балльной шкале следующим образом:

• если утверждение не имеет никакого значения, поставьте в бланке цифру “1”;

• если утверждение имеет небольшое значение, поставьте цифру “2”;

• если утверждение имеет определенное значение, поставьте цифру “3”;

• если утверждение важно, поставьте цифру “4”;

• если утверждение очень важно, поставьте цифру “5”.

Просим Вас помнить, что здесь не может быть правильных и неправильных ответов и что самым правильным будет правдивый ответ. Старайтесь не использовать для оценки утверждения цифру “3”.

Просим оценить Ваши желания и стремления, побуждающие Вас к определенным действиям, по 5-балльной шкале, проговаривая фразу: “Для меня сейчас (Ваша оценка)…”».

Ответы, данные респондентами на каждый вопрос анкеты, то есть присвоенные баллы, вносятся в бланк ответов. Затем с помощью ключа к тесту подсчитываются общие баллы.

Это даст возможность построить иерархию личностной значимости жизненных ценностей и жизненных сфер на основе присвоения респондентом каждой из ее составных элементов балла, являющегося индексом личностной значимости.

В дальнейшем методом сравнительного анализа выявляются общие закономерности группирования индексов значимости ценностей и сфер в различных организациях.

Основным диагностическим конструктом МТЖЦ являются терминальные ценности.

Под термином «ценность» мы понимаем отношение субъекта к явлению, жизненному факту, объекту и субъекту и признание его как важного, имеющего жизненную важность.

Перечень жизненных ценностей включает следующее.

1. Развитие себя – познание своих индивидуальных особенностей, постоянное развитие своих способностей и других личностных характеристик.

2. Духовное удовлетворение – руководство морально-нравственными принципами, преобладание духовных потребностей над материальными.

3. Креативность – реализация творческих возможностей, стремление изменять окружающую действительность.

4. Активные социальные контакты – установление благоприятных отношений в различных сферах социального взаимодействия, расширение своих межличностных связей, реализация своей социальной роли.

5. Собственный престиж — завоевание признания в обществе путем следования определенным социальным требованиям.

6. Высокое материальное положение — обращение к факторам материального благополучия как главному смыслу существования.

7. Достижение — постановка и решение определенных жизненных задач как главных жизненных факторов.

8. Сохранение собственной индивидуальности — преобладание собственных мнений, взглядов, убеждений над общепринятыми, защита своей неповторимости и независимости.

Опросник направлен на изучение индивидуальной системы ценностей человека с целью лучшего понимания смысла его действия или поступка. Самобытность человека вырабатывается относительно основных ценностей, признаваемых в обществе. Но личностные ценности могут и не воспроизводить точную копию ценностей общественных.

Предложенные ценности относятся к разнонаправленным группам: духовно-нравственные и эгоистически-престижные (прагматические) ценности. Это концептуально важно для определения направленности деятельности личности или группы. К духовно-нравственным ценностям относятся: саморазвитие, духовная удовлетворенность, креативность и активные социальные контакты, отражающие нравственно-деловую направленность. Соответ ственно, к эгоистически-престижным (прагматическим) ценностям относятся: престиж, достижения, материальное положение, сохранение индивидуальности. Они, в свою очередь, отражают эгоистически-престижную направленность личности.

Обозначения:

• духовно-нравственные ценности обозначаются как 1-я группа;

• эгоистически-престижные ценности – как 2-я группа.

При всех низких баллах направленность личности неопределенная, без выраженного предпочитаемого целеполагания. При всех высоких баллах направленность личности противоречивая, внутриконфликтная. При высоких баллах ценностей 1-й группы направленность личности является гуманистической, 2-й группы – прагматической.

При суммировании цифровых значений в выделенных зонах получаются общие показатели по основному перечню ценностей мотивационно-ценностной структуры каждого члена трудового коллектива в исследуемых организациях. На следующем этапе нужно вычислить средние значения, характеризующие общую ценностно-мотивационную структуру каждого трудового коллектива в целом.

Данная мера позволит впоследствии произвести сравнительный анализ результатов исследуемых организаций на предмет выявления закономерностей группирования ценностей в различных организациях.

Оценка удовлетворенности персонала в организации может проводиться, как сторонними компаниями, так и своими силами, например специалистами кадровых отделов.

Непосредственно саму оценку проводят путем опроса сотрудников. Для получения объективной картины рекомендуется анонимное анкетирование. Анкета может включать в себя, как один простой вопрос, например, оцените свою удовлетворенность работой в компании, так и несколько вопросов охватывающих различные интересующие области, например:

• условия труда;
• оплата труда;
• корпоративная культура;
• признание;
• отношение руководства;
• возможности развития;
• социальный пакет.

В целях простоты обработки данных для ответов рекомендуется использование шкалы Лайкерта, где

• -2 – очень не доволен;
• -1 – не доволен;
• 0 – затрудняюсь ответить;
• 1 — доволен;
• 2 – очень доволен.

Похожие записи:

• Оформление и получение паспорта в 14 лет
• Как грамотно подать заявление в полицию о жестоком обращении с животными
• Что нового в патентной системе налогообложения (ПСН) с 2023 года